La tensión entre innovación y cultura.
Se piensa mucho de la creatividad como una característica de ciertas personas y estudios acerca del funcionamiento del pensamiento por zonas cerebrales (Ned Herrmann), refuerzan que existe una parte de nuestro cerebro que conecta con esta habilidad creativa y estratégica, habiendo personas que lo desarrollan y utilizan más y con mejores resultados.
Más allá de las capacidades personales, nos preguntamos qué pasa con el ambiente laboral y la posibilidad de expresar este tipo de pensamiento.
En ocasiones, existe una tensión entre la actual capacidad organizacional de generar innovación y las “reglas implícitas o explícitas” acerca de cómo hacer el trabajo. Efectivamente, muchas organizaciones requieren hoy más que nunca la creatividad para dar origen a la innovación y existen metodologías para hacer crecer esta capacidad, no obstante ello, la “cultura” puede ser una amenaza, generando señales confusas o contradictorias.
Asumiendo que el pensamiento creativo y estratégico son necesarios para la creación de la “novedad”, vemos que algunas prácticas culturales que se expresan en el estilo de liderazgo “a la antigua”, crean esta contradicción al pedir innovación y al mismo tiempo inhibirla a través de alguna de estas pautas de interacción:
Como contrapunto, nos planteamos seis palancas de liderazgo que pueden ser una gran ayuda para generar un ambiente “cultural” más propicio a la innovación.
¡Veamos!
Enfocarse en prácticas para crear ambientes
Nos referimos a objetivos que movilizan cuando líder y equipo pueden co construir objetivos relevantes, esto es, que respondan a un propósito implícito de valor para alguien de tal forma que, al final del camino, aparezca la satisfacción de un reconocimiento socio – emocional. La inmensa compilación de estudios que recoge la Teoría de la Autodeterminación (Deci y Ryan) demuestran que las recompensas materiales son menos movilizantes que las socio – emocionales.
En segundo lugar, un estado mental de solución (De Shazer) se relaciona con el tipo de diálogo que no se queda atascado en el análisis del problema, sino que migra prontamente a la visualización del estado deseado y los indicadores de éxito que se alcanzarían con la innovación. A diferencia de un “estado mental de solución”, la sobre problematización puede ser muy paralizante respecto de la capacidad innovadora, siendo uno de sus síntomas, la búsqueda de “otros culpables”.
En la creación de un ambiente apreciativo básicamente intentamos relacionarnos empoderando al equipo en base al reconocimiento de sus atributos o capacidades para que éstas se puedan expresar con confianza. Basar la interacción del líder con el equipo en la corrección de brechas puede crear, además de una dependencia que difícilmente liberará el potencial creativo o propositivo de las personas, un temor a equivocarse que inhibirá la innovación para evitar el “castigo”.
Facilitar que el equipo haga foco en los recursos disponibles resulta esencial en la movilización de la innovación como capacidad mental y práctica cultural. Se trata de administrar la tensión creativa en entornos donde siempre hay limitaciones de tiempo, infraestructura, presupuestos, competencias. Por ello, guiar al equipo a descubrir y valorar lo que SI hay disponible, es un buen punto de partida evitar que la capacidad creativa sólo se de cuándo están todas las condiciones dadas.
Un quinto aspecto trata del equilibrio entre el pensamiento divergente y convergente (Paul Guilford) que para estos efectos se puede resumir como la capacidad de brindar ambas condiciones al diálogo de creación en equipo. El pensamiento divergente requiere apertura para abrir la mente, incluso a lo que puede parecer ridículo, explorar, proponer, imaginar y, mientras estamos en este estado, “todo sirve”. Al revés, el pensamiento convergente analiza, prioriza, toma decisiones, dice “esto si y esto no”, en otras palabras, juzga. Habitualmente, la creación requiere de ambos, un primer encuadre de aparición de todas las ideas posibles con la apertura máxima para luego ir hacia un segundo encuadre de elección de criterios de selección y selección de las mejores ideas. En lo divergente, aseguramos que aparezcan nuevas ideas y, en lo convergente, elegimos la mejor de ellas.
Finalmente, la agilidad para prototipar significa que, luego de haber seleccionado una idea digna de ser probada, debemos aprovechar la curva de la motivación del equipo para echarla andar prontamente. Esperar el proyecto perfecto, que asegure el 100% del éxito, es una excelente manera de no innovar. La invitación hacia el equipo debe tener un “tinte experimental”, esto es, dar espacio a la materialización simple de las ideas para testearlas y mejorarlas de manera incremental, si vale la pena hacerlo. Desing Thinking es una excelente metodología, no solo para crear proyectos, sino para incorporarla como una manera de pensar soluciones innovadoras en equipo.